Управление как эквивалент кинетической энергии

Пример Linear показывает необходимость наличия сильной конкурентной позиции для реализации преимуществ эффективного управления. А наша следующая тройка – из сферы производства медицинского оборудования – показывает, что и эффективное управление в равной степени необходимо для реализации преимуществ сильной конкурентной позиции.
Компания Medtronic, основанная в 1949 г. Эрлом Баккеном и его зятем Палмером Хермундслаем и по-прежнему имеющая головной офис в Миннеаполисе, была и остается новатором в области производства медицинского оборудования. Сначала она занималась ремонтом оборудования, но свой современный профиль обрела еще в 1960 г. после разработки внешнего кардиостимулятора. Хотя в этой области она по-прежнему является лидером, сейчас ее бизнес уже значительно диверсифицирован, но при этом он целиком остается в сфере здравоохранения и производства медицинского оборудования, и Medtronic по-прежнему уделяет особое внимание фундаментальным исследованиям и уникальным изделиям: в период между 1969 и 1998 гг. Medtronic получила больше патентов на медицинские приборы, чем любая другая компания в мире. Еще в конце 1960-х гг. Medtronic осознала важность тесного сотрудничества между своими инженерами и ведущими медицинскими школами и уже давно вкладывает деньги в подготовку и практическое обучение врачей, причем не только обращению с изделиями Medtronic, но и вообще использованию передовых хирургических методик. Будучи «чудотворцем» с траекторией укрепления НЦКП, Medtronic изо всех сил удерживает свою безусловно неценовую конкурентную позицию.
Роль «стайера» в этой тройке исполняет компания Stryker, названная так по имени ее основателя, доктора Гомера Страйкера, который занялся производством медицинского оборудования в 1941 г., чтобы более эффективно решать проблемы, с которыми он сталкивался как врач. Компания Stryker была основана в г. Каламазу, Мичиган, и инновациям она уделяет примерно такое же внимание, как и Medtronic. Например, в период между 1960 и 1999 гг. Medtronic предложила 19 крупных новинок, а Stryker – 23{52}. Эти две компании различаются по уровню сложности и дифференциации соответствующих изделий. Если Medtronic стала пионером в изготовлении кардиостимуляторов – изделий необычайной, почти уникальной сложности, то Stryker занималась не столь высокотехнологичной продукцией, например передвижными больничными койками и электропилами для разрезания гипсовых повязок, где большое значение имеет продуманный дизайн и точность в мелочах.
Stryker конкурировала и по некоторым элементам неценовой стоимости, но, поскольку она вынуждена была больше заботиться о ценах, нежели Medtronic, она занимает лишь среднее место в тройке. А третьей компанией – «середнячком» – в этой тройке является Invacare. Данные этой компании из г. Илария, Огайо, включаются в нашу базу с 1983 г. Хотя с годами ассортимент ее продукции значительно расширился, он по-прежнему включает в себя только медицинские изделия для несрочной/постоянной помощи, в частности инвалидные коляски, электрические скутеры, ходунки и т. п.
Напомним, что в производстве полупроводников Linear достигла уровня «чудотворца» после того, как ей удалось сформировать достаточно выраженную неценовую конкурентную позицию. Как и Linear, Medtronic не всегда удавалось поддерживать рентабельность, обеспечивающую статус «чудотворца». Данные Medtronic у нас имеются с самого начала нашего периода наблюдений – с 1966 г., но первый «9-балльный» год у нее случился лишь в 1986 г., и в дальнейшем она почти неизменно (за исключением 7 лет) выдерживала этот уровень относительной рентабельности на протяжении 24 лет, вплоть до 2010 г.

Таблица 10. Описательная статистика для тройки производителей медицинского оборудования

Источники: документы компаний; Compustat; анализ Deloitte.

Однако, в отличие от Linear, улучшение ее относительной рентабельности не было связано с изменением конкурентной позиции. Medtronic почти с самого начала своего существования сформировала неценовую конкурентную позицию и никогда ее не теряла. Stryker столь же явно вела в большей степени ценовую конкуренцию, особенно до середины 1980-х, еще до того, как компания Medtronic получила свои первые 9 баллов. Тем не менее, когда мы сравниваем Medtronic и Stryker в этот общий для них период 1978–1985 гг., именно Stryker имела лучшие показатели: в среднем 7,9 балла (против 5,1 балла у Medtronic), и годовые значения ФР у нее были в среднем на 1,4 п.п. выше. Иначе говоря, в эти годы наш «середнячок» работал лучше обладателя неценовой конкурентной позиции.
Причины неудач Medtronic в тот период можно определить более четко, если проследить изменения в ее поведении на двух участках с разной относительной рентабельностью: 1978–1985 гг. (низкая относительная рентабельность) и 1986–2010 гг. (высокая относительная эффективность). По сравнению со Stryker, Medtronic улучшила свои показатели на 3,4 п.п. в год, перейдя от дефицита по итогам года к повышению рентабельности на 2,0 п.п. в год.
Особенно информативным оказывается анализ структурных различий в показателях компаний. В период относительно низкой рентабельности Medtronic имела годовой дефицит 16,5 п.п. в год из-за повышенных относительных косвенных расходов по многим статьям (АХР, НИОКР и др.) и относительно большим базисным активам (текущие активы, основные активы и др.). В период высокой относительной рентабельности этот дефицит составлял 10,7 п.п. в год. Поэтому, даже если валовая прибыль Medtronic падала от 15,1 п.п. до 11,8 п.п. в год, значения ФР у нее все равно росли, потому что затраты и активы уменьшались еще быстрее.
Итак, что же Medtronic делала по-другому? Ее относительная конкурентная позиция не изменялась; скорее наоборот, компания гораздо более эффективно использовала преимущества своей позиции. Во-первых, Medtronic улучшила качество продукции, причем во многом сумела избежать отзывов своих изделий, которые дорого обходятся и подрывают репутацию, как это было с кардиостимуляторами Xytron в 1975 г. и электродами для кардиостимуляторов (6972 шт.) в 1984 г. Последнее событие стало одной из основных причин потери 3 п.п. доли рынка в этот период. Во-вторых, уменьшение продаж и увеличение расходов, связанное с этим отзывом, уменьшило ФР примерно на 6,4 п.п., но только в указанном году, что составило 59 % от всего падения рентабельности у Medtronic за весь период низкой относительной рентабельности.

Таблица 11. Составляющие преимущества Medtronic над Stryker

Источники: Compustat; анализ Deloitte.
Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

Изменения процессов НИОКР в компании позволили ей резко повысить производительность. Циклы разработки новых продуктов сократились с четырех лет примерно до полутора лет, и в период 1991–2000 гг. компания получила 1388 патентов (по сравнению с 371 патентом в период 1979–1990 гг.). В течение этого времени относительные затраты на НИОКР у Medtronic по сравнению со Stryker оставались практически неизменными.
Группы разнопрофильных специалистов генерировали новые прорывные идеи. Кардиостимулятор Activitrex, появившийся в 1986 г., работал, реагируя на уровень активности пациента. Будучи однокамерным устройством в этом, вообще говоря, двухкамерном мире, Activitrex был более надежным и не столь дорогим в изготовлении. Поэтому его можно было продавать по более низким ценам, чем конкурирующие устройства (даже без конкуренции по цене), и все равно получать очень хорошие прибыли. За счет продаж только этого изделия к 1988 г. Medtronic увеличила свою долю на мировом рынке кардиостимуляторов с 30 до 40 %.
Создание общих платформ для разработки изделий позволило Medtronic снизить затраты и обеспечить расширение прибыльных операций на смежных рынках. Семейства кардиостимуляторов Thera и Thera-i, появившиеся в 1995 г., позволили со временем генерировать еще более 40 новых, производных линеек продукции, так что к середине 1990-х доля рынка Medtronic увеличилась до 50 %. Каждое ее новое изделие было еще более точно ориентировано на конкретные сегменты, а это один из ключевых элементов конкуренции по неценовой стоимости. При этом затраты на разработку и изготовление были ниже по сравнению с теми, которые могли потребоваться, если бы компания каждый раз начинала разработку нового изделия с нуля.
Ничто из вышесказанного не следует воспринимать как опровержение нашего утверждения, что «лучше» важнее, чем «дешевле». Medtronic по-прежнему удерживала общую неценовую конкурентную позицию по сравнению со Stryker. В действительности эти улучшения показателей не только не ухудшили, а, наоборот, расширили возможности Medtronic в отношении разработки новых изделий с серьезными конкурентными преимуществами, например, семейств Kappa 400 и Kappa 700, появившихся соответственно в 1996 и в 1999 гг. и выходивших на рынок с премиальными наценками в $300. Возвращаясь к нашей аналогии с «американскими горками», можно сказать, что Medtronic поднялась на достаточно большую высоту, но тратила слишком много кинетической энергии на преодоление трения.
Что касается значимости изменений в Medtronic, обратимся ко второму акту истории Stryker, который также показывает важность конкурентной позиции. Хотя относительная рентабельность у Stryker статистически устойчиво держалась в диапазоне 6–8 баллов, что соответствует траектории удержания НЦКП, по показателям абсолютной рентабельности у нее можно выделить два периода: 1978–1997 и 1998–2010 гг. Точка перелома соответствует приобретению компанией Stryker компании Howmedica в 1998 г. за $1,6 млрд. Эта сделка позволила почти удвоить доходы Stryker и ознаменовала собой завершение многолетнего превращения Stryker из изготовителя изделий сравнительно низкого технологического уровня со слабо дифференцированным ассортиментом в изготовителя высокотехнологичных имплантируемых медицинских устройств.
Наш статистический анализ указывает нам определенные направления поисков и позволяет предлагать и подтверждать рациональные вербальные интерпретации совокупностей числовых показателей. Существует обоснованное предположение, что снижение значений ФР в 1998 г. было краткосрочным бухгалтерским следствием приобретения, «всплеском» нематериальных активов, но наши алгоритмы достаточно устойчивы к подобным отклонениям.
Однако следует обратить внимание на не очень заметное, но заслуживающее внимания изменение относительной рентабельности у Stryker после совершенных ею покупок: целых семь 9-балльных оценок за 13 лет (1998–2010), хотя в 1978–1997 гг. у нее не было ни одной 9-балльной оценки. Этот недавний спурт оказался недостаточным для того, чтобы показатели компании за весь срок ее существования достигли уровня «стайера», но игнорировать его тоже не следует. В это время Stryker, по-видимому, была на подъеме.
Качественный анализ данных подтверждает это предположение. До 1990 г. Stryker получила 48 патентов, а за 1991–2000 гг. к ним добавилось еще 278. В 1996 г. на ортопедические импланты приходилось 38 % доходов Stryker; это было связано с чередой небольших приобретений, каждое из которых не превышало 3 % доходов компании до этих приобретений; в частности, это были компании Osteonics (1978), Advanced Biomedical (1981) и Hexel Medical (1987). Каждая из этих покупок позволяла Stryker прощупать ситуацию и определить, хватит ли ей денег, чтобы осуществить глубинное изменение конкурентной позиции. Сделка с Howmedicals ознаменовала стремление Stryker к трансформации, и к 2000 г. на имплантируемые устройства приходилось уже 58 % доходов компании. К 2006 г. Stryker прикупила еще 6 компаний, изготовлявших высокотехнологичные изделия, и каждая из этих покупок была крупнее любой из тех, которые имели место до 1998 г.
Влияние этих изменений на показатели Stryker можно проследить в структуре относительных преимуществ Medtronic. В период низкой относительной рентабельности Medtronic (1978–1985) она имела преимущество над Stryker по показателю валовой прибыли (ФР = 15,1 п.п. в год), но в итоге утратила это преимущество и даже несколько отстала из-за не вполне компетентного управления. В период высокой относительной рентабельности (1986–2010) доля валовой прибыли в преимуществе Medtronic над Stryker по показателю ФР снизилась до 11,8 п.п. в год, несмотря на то что показатель валовой прибыли у Medtronic непрерывно увеличивался, поднимаясь с 70 до 80 %. Почему? Потому что валовая прибыль Stryker увеличилась в большей мере – примерно с 55 до 70 %. Однако Medtronic удалось сохранить общее преимущество, несмотря на уменьшение преимущества по валовой прибыли, за счет усиления других элементов формулы рентабельности.
В частности, отставание Medtronic по показателю ОСА за период повышенной относительной рентабельности уменьшилось почти вдвое: с –5,5 до –2,9 п.п. в год. Это может вызвать удивление, поскольку оборачиваемость активов у Medtronic ухудшилась, снизившись приблизительно с 1 до 0,6 оборота в год. Критически важную роль сыграло то, что у Stryker оборачиваемость активов снизилась еще больше, с 1,6 до 0,8, хотя в целом рентабельность у Stryker улучшилась как в абсолютных, так и в относительных показателях!
Утратила ли Stryker способность к эффективному управлению? Это не подтверждается никакими доказательствами. Более правдоподобное объяснение состоит в том, что для конкуренции в области конструирования и производства более сложного и в значительной степени уникального медицинского оборудования требовалась другая совокупность уступок и компромиссов. Medtronic продолжала укреплять свою неценовую конкурентную позицию. И кроме того, что ее усилия оказались более эффективными, она неизменно принимала решения, исходя из принципа «лучше» важнее, чем «дешевле». И тогда ухудшение оборачиваемости активов Medtronic даже при улучшении управления уже не кажется столь удивительным. Низкая (в лучшем случае) оборачиваемость активов в этой отрасли, по-видимому, является неизбежным следствием активной конкуренции по неценовой стоимости.
Medtronic (компания-«чудотворец») смогла сформировать сильную неценовую конкурентную позицию, но не могла целиком использовать свои преимущества до тех пор, пока не улучшила свою производственную деятельность. Stryker («стайер») издавна была крепкой компанией, но признаки по-настоящему высокой эффективности у нее начали проявляться лишь после того, как ей удалось сформировать неценовую конкурентную позицию.
Изменение ассортимента продукции Stryker (с переходом от больничных кроватей к искусственным тазобедренным суставам) потребовало от нее аналогичных компромиссов для сохранения возможностей эффективной конкуренции. Постепенное ухудшение оборачиваемости активов у Stryker по времени очень хорошо согласуется с обретением ею сильной неценовой конкурентной позиции. Время максимального преимущества Medtronic по абсолютной ФР – это 1991–2001 гг., когда Medtronic использовала все свои возможности управления, но еще раньше Stryker начала реализовать преимущества изменения своей конкурентной позиции.
Проверка относительной и абсолютной рентабельности обеих компаний с 2001 по 2010 г. позволяет сделать вывод о конвергенции. Обе компании в основном держались на уровне 9 баллов, а по абсолютным значениям ФР Stryker даже опережала Medtronic на 1–2 п.п. в год. Хотя пока об этом рано говорить, но вполне возможно, что Stryker приближается к статусу «чудотворца» – и именно по причинам, преимущественно связанным с формированием неценовой конкурентной позиции. Складывается впечатление, что Medtronic и Stryker шли к одной и той же цели, но разными путями. Medtronic нашла свою конкурентную позицию, а затем совершенствовала управление, а Stryker отладила управление, а затем прокладывала путь к необходимой ей конкурентной позиции.
Контуры этой динамики более отчетливо проступают на фоне показателей нашего «середнячка» Invacare. Доходы Invacare составляли около трети доходов Stryker и около 1⁄10 доходов Medtronic, но оборачиваемость активов у Invacare была лучше, чем у Medtronic, и в среднем чуть-чуть лучше, чем у Stryker, что указывает на ее способность более эффективно использовать свои активы. Однако она уже давно работает со значительным отставанием по валовой прибыли. Конечно, рынки, на которых она конкурирует (инвалидные коляски, ходунки, кровати для ухода за лежачими больными), в целом не очень подходят для формирования неценовых конкурентных позиций такого типа, которые занимает Medtronic и в меньшей степени Stryker, но все же к этому следует стремиться. Если компании не могут создать существенную неценовую стоимость, скорее всего, они не смогут найти и компенсирующие факторы, которые позволяют достичь выдающейся рентабельности.
Это вовсе не означает, что Invacare проявляла некомпетентность или вела себя пассивно в то время, когда в отрасли происходили изменения. Напротив, многие изменения в ее поведении в течение этого периода как раз и были реакциями на важные изменения в секторе здравоохранения. Например, усиление «прессования» в направлении уменьшения затрат в сфере здравоохранения, которое началось в конце 1980-х гг. и продолжается сегодня, привело в действие процессы консолидации в больничных корпорациях и уменьшения числа поставщиков, с которыми они работают. Реакция на это компаний – производителей медицинского оборудования всех типов часто проявляется в виде расширения ассортимента поставляемой ими продукции, что позволяет им удержаться на рынке.
Из других реакций на проявляющиеся в отрасли тенденции можно отметить проникновение в новые сегменты рынка (с новыми группами клиентов) или на новые географические рынки, как правило за пределами США, либо потому, что на них действовали не столь жесткие требования в отношении снижения затрат, либо потому, что они открывали возможности увеличения доходов за счет эффекта масштаба, охвата или повышения эффективности использования активов.
Invacare предложила не очень много новых категорий изделий и освоила немного новых сегментов рынка, но примерно в той же мере, что и две другие компании, освоила новые географические рынки и оформила сопоставимое число приобретений. Значимость этих сходств и различий трудно оценить из-за слишком обобщенного характера измеряемых величин. Однако и углубление детализации мало что добавит к нашему анализу, поскольку не ясно, существовали ли прямые причинно-следственные связи между этими реакциями на изменения в отрасли и различиями в показателях между этими тремя компаниями. Большее число новых категорий изделий у Medtronic: было ли оно фактором достижения высочайшей рентабельности или, наоборот, способствовало снижению рентабельности, поскольку сложность ее продукции затрудняла переговоры с клиентами? Были ли приобретения Invacare (а они неизменно были меньше и в абсолютном, и в относительном выражении, чем у Stryker и Medtronic) слишком малы, чтобы обеспечить необходимую разницу?

Таблица 12. Реакции на изменения в отрасли, 1980–2010 гг.

Источники: документы компаний; анализ, выполненный авторами.

Одним из аспектов различия в действиях, которыми, по-видимому, можно было бы объяснить различия в рентабельности, является их связь с созданием и отбором неценовой конкурентной стоимости. Medtronic по-прежнему стремилась – а Stryker начала стремиться – выделиться из общей массы за счет неценовой стоимости, иногда с помощью органичного роста, а иногда с помощью приобретений; иногда на внутренних, а иногда на международных рынках. В отличие от них Invacare хотя и приспосабливалась к тектоническим сдвигам в отрасли, но, по-видимому, лишь в той мере, в какой это было необходимо для поддержания жизнеспособной ценовой конкурентной позиции. По мере расширения сферы применения ее продукции оборачиваемость активов у нее снижалась, так же как это происходило у Medtronic и Stryker по мере расширения масштабов и увеличения сложности изделий. Поскольку рентабельность продаж у Invacare не изменялась, то значения ФР у нее обязательно должны были снижаться, а с ними и относительная рентабельность.

Комментирование и размещение ссылок запрещено.

Обсуждение закрыто.