Альянсы дополняющих друг друга равных партнеров

.

Это единственный вид партнерства, могущий привести к «браку на всю жизнь». Он подразумевает наличие двух сильных и дополняющих друг друга партнеров, и оба, как правило, остаются сильными на всем его протяжении. Почти всегда эти альянсы длятся гораздо более семи лет. В сущности, отличительным признаком таких предприятий является то, что ни один из партнеров не может (и, проявляя благоразумие, не хочет) выкупить бизнес и управлять им в одиночку. Компании Dow Corning более 50 лет, фирме Fuji Xerox за 30, а возраст Siecor – альянса между Siemens и Corning – превышает 15 лет.


Такие альянсы строятся на реальном сотрудничестве, при этом каждый партнер опирается на качества другого, а не старается своими силами заполнить собственные пробелы. Зачастую у партнеров разные продуктовые, географические или функциональные сильные стороны (см. табл. «Сочетание дополняющих друг друга сильных сторон создает стоимость»).
Компании Siemens и Corning в своем альянсе Siecor свели воедино дополняющие друг друга способности в области телекоммуникаций и технологии производства промышленного стекла и создали независимо работающее совместное предприятие, завоевавшее лидирующие позиции в бизнесе по производству оптоволоконного кабеля.

И так как оба партнера считают альянс важным и прибыльным бизнесом, никто из них не испытывает желания выходить из него. Оба владеют важными патентами, от наличия которых зависит предприятие, и поэтому их рыночные позиции остаются сравнительно равными, а риск незапланированного изъятия активов невелик.
В «альянсах дополняющих друг друга равных партнеров» крайне важно управление. Хотя начальный контракт и должен быть прочным, чтобы дать совместному предприятию хороший старт, это все же еще не ключ к успеху, поскольку условия сделки со временем обычно очень сильно меняются. Реальные трудности заключаются в придании гибкости, сохранении баланса вкладов в общее дело и обеспечении четкого руководства. Если управление хорошо спланировано и столь же хорошо осуществляется, то альянс будет способствовать честности, достижению доверия и независимости; каждый партнер будет преуспевать при наличии равной долевой собственности. И, как и в альянсах всех остальных типов, условия выхода из бизнеса здесь тоже следует тщательно продумывать – на всякий случай. Менеджерам следует сосредоточиться на оценке будущей стоимости доли каждой из компаний и альянса в целом: если партнерство будет успешным, то начальные оценки стоимости вскоре устареют.
В конечном итоге трудность во всех альянсах состоит в том, чтобы решить, стоит ли пытаться сохранить соотношение сильных сторон и вкладов в общее дело или же допустить, что баланс сил неизбежно сместится, и планировать, исходя из этого. Если не задаться правильными вопросами еще до заключения сделки, то это может привести к одному из худших решений, которые может принять менеджер: совершить незапланированную продажу компании – и зачастую без предварительного одобрения советом директоров и за сумму, гораздо меньшую той, что можно было бы выручить за предприятие в ходе открытых торгов. В разгар переговоров прокрутка альянса вперед с целью изучения его будущего развития может показаться отвлекающим моментом. Однако, принимая во внимание, что ставки высоки, стоит затратить на это время и усилия.
Будь начеку, продавец!
Чтобы осознать возможные убытки от продажи компании после того, как она уже стала частью альянса, рассмотрим положение продавца при открытой покупке. Продавец получает деньги за 100 % бизнеса в тот же день. Более того, если ряд потенциальных покупателей борются друг с другом за компанию на открытом конкурсном аукционе, то, как это часто бывает, окончательный победитель платит продавцу, как правило, еще и премию не менее чем в 50 %. Акционеры продавца окажутся в явном выигрыше.
И, напротив, рассмотрим ситуацию, с которой продавец сталкивается в рамках альянса. Партнер по альянсу, который в итоге и становится покупателем, непосредственно заинтересован в бизнесе и близко знаком с ним и поэтому с гораздо большей уверенностью может оценить возможную синергию, которую получит от приобретения. В отличие от покупателя при открытом приобретении, который платит за весь бизнес в тот же день, в альянсе покупатель нередко начинает тянуть с оплатой бизнеса до окончания альянса. Потенциальные покупатели могут также ограничить свой финансовый риск, выстраивая партнерство таким образом, чтобы у них был альтернативный вариант его завершения, скажем, выставить опцион на продажу для выхода из альянса после испытательного срока, в течение которого они могут оценить стоимость партнера.
В результате многие компании, которые кончают продажей бизнеса партнеру по альянсу, не могут получить для своих акционеров полную стоимость бизнеса. Поскольку в течение партнерства рыночная позиция покупателя имеет тенденцию к повышению, покупатель зачастую получает львиную долю синергии от альянса без необходимости выплачивать полную премию при покупке. Другие потенциальные покупатели, скорее всего, устрашатся трудностей расторжения альянса, и поэтому продавец обычно не может управлять процессом предложения конкурсной цены, чтобы поднять цену приобретения.
Шесть типов альянсов
«Трения между конкурентами»
В таких альянсах участвует профильный бизнес двух сильных компаний, являющихся прямыми конкурентами. Из-за трений между конкурентами подобные альянсы обычно бывают недолговечными и им не удается достичь своих стратегических и финансовых целей. Большинство альянсов типа «трений между конкурентами» завершаются их расторжением, покупкой их одним из партнеров или слиянием компаний.

«Альянсы слабых»
Две или более слабые компании объединяют свои силы в надежде, что вместе они улучшат свое положение. Но слабый обычно становится еще слабее, и альянс терпит крах, после чего происходит его быстрое расторжение или приобретение третьей стороной.

«Замаскированные продажи»
В подобных партнерских союзах слабая компания объединяется с сильной. Нередко это компания, которая уже является ее прямым конкурентом либо станет им в будущем. Более слабый игрок так и остается слабым, и его покупает более сильный участник союза. Альянсы типа «замаскированных продаж», как правило, недолговечны и редко длятся более пяти лет.

«Раскручивающиеся альянсы»
Сильная и слабая компании нередко создают подобный тип партнерства, но работает он редко. Слабая компания пытается использовать альянс с целью повышения своей квалификации. Обычно слабый партнер так и остается слабым, и его поглощает более сильный участник союза. В тех редких случаях, когда указанная стратегия достигает цели, партнерство превращается в «альянс равных» или же партнеры расстаются после того, как слабый партнер достигает способности конкурировать самостоятельно.

«Прелюдии к продаже»
Начинаются эти альянсы с объединения двух сильных и совместимых партнеров, но с течением времени между ними развиваются конкурентные трения и разногласия или же рыночные позиции смещаются в пользу одной из сторон, и в итоге один из партнеров продает свою часть другому. Однако зачастую подобные альянсы обеспечивают успех в достижении исходных целей партнеров и могут даже превысить средний для альянсов семилетний срок жизни.

«Альянсы дополняющих друг друга равных партнеров»
Этот тип альянса подразумевает наличие двух сильных и дополняющих друг друга партнеров, которые и остаются сильными в течение всего срока жизни альянса. Такие взаимовыгодные отношения, скорее всего, будут длиться гораздо более семи лет.
Впервые опубликовано в выпуске за май – июнь 1998 г.

Комментирование и размещение ссылок запрещено.

Обсуждение закрыто.