Как использовать совместные предприятия для облегчения тягот реструктуризации Ашиш Нанда, Питер Уильямсон

«Собаки» – подразделения с плохими перспективами – закрылись, а высокоэффективные непрофилирующие предприятия отошли к покупателям, предложившим за них наивысшую цену. Для крупных корпораций, перестраивающих портфели активов, остается проблема, как лучше всего избавиться от устойчивых, но не дотягивающих до нужного уровня видов бизнеса. Выставление бизнеса на продажу может стать для него «поцелуем смерти», сопряженным с резким падением морального духа сотрудников и с возможной неосведомленностью предполагаемых покупателей об истинной стоимости бизнеса.


Решением может стать реструктурирующее совместное предприятие – организация, позволяющая покупателю узнать о неиспользованных возможностях бизнеса, прежде чем покупать его с немедленной уплатой в полном объеме, и зачастую приводящая к большей выгоде для продавца, нежели простая продажа. Авторы противопоставляют успешное совместное предприятие с участием Whirlpool и Philips с катастрофическими результатами покупки компании Chicago Pacific Corporation компанией Maytag.
Реструктурирующие совместные предприятия особенно оправдывают себя в случае бизнесов, активы которых нематериальны и потому с трудом поддаются оценке со стороны потенциального покупателя. В случае с подразделением Rolm Systems Division компании IBM и компанией Siemens (Германия) компания IBM немедленно продала ту часть бизнеса Rolm, основные активы которой были материальными, а все остальное передала Siemens через совместное предприятие. Кроме того, мы видим, что покупатели зачастую используют совместное предприятие как благоприятную возможность выйти на новые рынки за пределы своих национальных границ.
Бремя управления, налагаемое реструктурирующими совместными предприятиями, может быть тяжелым, и партнеры должны тщательно разрабатывать план завершения альянса, чтобы избежать конфликтов, разрушающих ценность бизнеса. Однако выгоды от таких предприятий могут более чем компенсировать требуемые усилия.
«Собаки» – подразделения с плохими перспективами – закрылись. Направления бизнеса с быстрореализуемыми активами, такие как недвижимость или современные заводы, проданы. Высокоэффективные непрофилирующие предприятия отошли к покупателям, предложившим за них наивысшую цену. Для крупных корпораций, полных решимости перестроить свои портфели, остается, по-видимому, неразрешимой проблемой такой вопрос: как лучше всего сбыть с рук основательные и крепкие, но малоэффективные бизнесы, которые не ложатся в рамки корпоративного видения. Обделенные высококачественными материальными активами и страдающие от хронического отсутствия внимания со стороны высшего руководства, эти непрофилирующие виды бизнеса могут обладать мощными брендами, завидной сетью дистрибуции, квалифицированными и опытными сотрудниками и собственными системами поддержки. Конкурентам потребуются годы, чтобы создать у себя подобные нематериальные активы. Генеральные директора, занимающиеся реструктуризацией, высоко ценят такие источники стоимости, но, поскольку подобные виды бизнеса не столь важны для корпоративного портфеля, вложения времени и средств, необходимые для их превращения в предприятия мирового уровня, не могут быть оправданы.
Генеральные директора, занимающиеся реструктуризацией и стремящиеся продать такие виды бизнеса, сталкиваются с двумя фундаментальными проблемами. Одна из них – как довести до сознания потенциальных покупателей реальную стоимость этого вида бизнеса: так сказать, сделать неизвестное известным. Естественная реакция потенциального покупателя – проигнорировать стоимость того, что нельзя оценить.
Стоит повесить на бизнес табличку «продается», как на всех опускается покров неуверенности.
За то, чего нельзя увидеть, пощупать или измерить, премию не заплатят. Кроме того, покупатели могут поинтересоваться, о каких слабых сторонах этого бизнеса продавец знает, а они нет. И почему он вообще его продает? В результате, если основная ценность бизнеса заключается в нематериальных активах, то предлагаемые за него цены будут намного ниже той, что была бы справедливой по мнению того, кто занимается реструктуризацией.
Вторая проблема – как сохранить жизнеспособность бизнеса в процессе его продажи. Или, выражаясь иначе, как корпорации на этапе избавления от некоторого бизнеса суметь сохранить лояльность всех заинтересованных сторон? Повесишь на бизнес табличку «продается», и в итоге сотрудники будут сбиты с толку, а клиентов, дистрибьюторов и поставщиков охватят сомнения. Поэтому выставление бизнеса на конкурсные торги скорее всего только понизит, а не увеличит его стоимость. И если корпорация не сможет решить эти проблемы, то бизнес окажется в неопределенном состоянии.
Совместные предприятия, традиционной задачей которых является выход на новые направления бизнеса, предлагают выход из рассмотренного тупика перестройки. Такие компании, как Philips, Corning, Dresser, IBM и Honeywell, творчески использовали совместные предприятия для выхода из непрофилирующих видов бизнеса (см. таблицу «Пионеры использования совместных предприятий для реструктуризации»). Поступая так, указанные компании отошли от условностей при проектировании своих совместных предприятий и управлении ими. И хотя некоторые из эмпирических правил для совместных предприятий еще действуют, какие-то другие идеи следует основательно пересмотреть.

Комментирование и размещение ссылок запрещено.

Обсуждение закрыто.