Повышайте способность к обучению

Приводит ли сотрудничество к сдаче позиций в конкурентной борьбе или к приливу новых сил – это зависит в первую очередь от мнения сотрудников компании о конечной цели альянса. Само собой разумеется, что для того, чтобы научиться чему-то, надо этого хотеть. Западные компании не смогут реализовать все преимущества сотрудничества с конкурентами до тех пор, пока не преодолеют собственное высокомерие, порожденное положением лидеров, которое они занимали в течение десятилетий. Короче говоря, западным компаниям надо быть более восприимчивыми.


Мы спросили топ-менеджера одной японской компании, производящей электронное оборудование, как он воспринимает то, что японские компании больше узнают от своих иностранных партнеров, нежели наоборот. «Наши западные партнеры подходят к нам с позиции учителей, – сказал он нам. – А нас такое отношение вполне устраивает, потому что мы изначально заняли позицию учеников».
Обучение начинается на самом верху. Высшее руководство должно считать своим долгом повышение квалификации сотрудников своих компаний в той же степени, что и стремление избежать финансовых рисков. Однако по большей части обучение происходит на нижних уровнях альянса. Сотрудники, занятые производственной деятельностью, не только заняты эффективной защитой передовых рубежей, но еще и играют жизненно важную роль в приобретении новых знаний. Их необходимо тщательно информировать о сильных и слабых сторонах партнера, и они должны понимать, каким образом приобретение ими определенных навыков послужит укреплению конкурентоспособности их компании.
Во многих азиатских компаниях это давно уже стало общепринятой практикой. Мы сопровождали одного японского инженера-конструктора в его ознакомительной экскурсии по предприятию партнера. Этот инженер с сознанием долга делал записи о планировке завода, количестве стадий производственного процесса, скорости работы технологической линии и числе рабочих. Он записывал все это, несмотря на то, что его обязанности в своей компании не были связаны с производством и альянс компаний не предполагал совместного производства продукции. Подобная приверженность интересам своей компании значительно повышает стремление к обучению.
Не всегда сотрудничество предоставляет возможности для полного усвоения навыков партнера. Однако одно лишь получение сведений о новых и более точных контрольных показателях эффективности работы партнера может иметь большую ценность. Изучение новых контрольных показателей может побудить к доскональному пересмотру уровня эффективности работы компании в целом и вызвать серию конкурентных инноваций. Если начать задавать вопросы вроде «А почему, собственно, в их полупроводниковых логических схемах меньше ошибок, чем в наших?» и «Почему они вкладывают средства в эту технологию, а мы нет?», то это может стать стимулом для разработки интенсивной программы совершенствования производственного процесса с целью догнать конкурентов.
Выявление контрольных показателей конкурентов стало уже традицией в большинстве японских компаний, которые мы изучали. Для этого требуются во многом те же навыки, что связаны с анализом конкурентов: систематическая регулировка эффективности работы компании относительно внешних целевых показателей; умение использовать приближенные оценки для определения того, что конкурент (или партнер) делает лучше, быстрее или дешевле; преобразование этих оценок в новые целевые показатели для компании; и повторная регулировка для определения скорости, с которой наращивает свою эффективность конкурент. Огромное преимущество сотрудничества с конкурентами – это то, что близость облегчает выявление контрольных показателей.
И действительно, некоторые аналитики утверждают, что одним из мотивов компании Toyota, приведших к созданию совместного с GM предприятия NUMMI, которое получило широкое освещение в прессе, является стремление оценить качество производственной технологии, используемой GM. Высший производственный персонал GM получает возможность поближе взглянуть на компанию Toyota, но в той же степени верно и обратное. Toyota, возможно, выясняет, способен ли ее гигантский американский конкурент наверстать имеющееся отставание в производительности труда по сравнению с японцами.
Сотрудничество с конкурентами предоставляет еще и способ сблизиться с соперниками настолько, чтобы суметь предсказать, как они поведут себя, когда альянс распадется или исчерпает себя. Как отреагирует партнер на изменения цен? Как он оценивает работу своих высших руководителей и вознаграждает их труд? Как он готовится к запуску нового продукта? Выявление – благодаря сотрудничеству – традиций и убеждений, общепринятых в среде высшего руководства конкурента, может повысить шансы на успех в будущих открытых столкновениях.
Знание, приобретенное у конкурента-партнера, станет ценным лишь после того, как оно распространится по всей организации. Некоторые компании, которые мы изучали, основали у себя центры по сбору, классификации и распространению информации. В одной японской компании менеджер по сотрудничеству с партнерами регулярно совершал обходы всех сотрудников, связанных с альянсами. Он выяснял, кто и какую информацию собрал, а затем направлял ее в соответствующие отделы. В другой компании проводились регулярные собрания, в ходе которых сотрудники делились новыми сведениями и определяли, у кого из них наилучшие возможности для приобретения дополнительной информации.