Совместные предприятия как инструмент реструктуризации: пример проекта Philips-Whirlpool

Рассмотрим пример с компанией Philips, голландской транснациональной компанией, производящей бытовую электронику, медицинское оборудование и осветительные приборы. Когда в конце 1980-х гг. Philips решила привести в порядок свой разноплановый ассортимент продукции, она установила, что ее ведущее подразделение по производству бытовых электроприборов стоимостью в 1,55 млрд долл. не столь важно для ее будущего. Этому подразделению принадлежало девять разных брендов.

Сбыт и дистрибуция не были скоординированы ни по странам, ни по брендам, что вело в итоге к неэффективности и дублированию. Производство было совершенно беспорядочно распределено по десяти заводам, расположенным в пяти странах, – эти заводы отчаянно нуждались в крупных вливаниях капитала. Управляла всей этой деятельностью армия в 14 000 сотрудников, многие из которых находились под защитой европейского законодательства о гарантиях занятости. С учетом слабой в прошлом эффективности подразделения его продажа с немедленной уплатой в полном объеме принесла бы Philips лишь незначительный доход.
Однако, несмотря на все эти проблемы, руководство Philips знало, что это подразделение бытовой техники обладает ценными активами. В их число входили ценные, но неиспользуемые навыки производства, некоторые из общеизвестных в Европе торговых марок, опыт проектирования изделий на мировом уровне и общеевропейская сеть дистрибуции, благодаря которой это подразделение занимало второе место после Electrolux на европейском рынке. К сожалению, эти сильные стороны были ослаблены неспособностью подразделения достичь общемирового уровня проектирования, материально-технического снабжения и производства компонентов. Считавшееся в компании непрофилирующим, это подразделение бытовой техники было обычно последним в очереди тех, кому выделялись корпоративные денежные средства и уделялось внимание со стороны высшего руководства.
Очевидным покупателем была компания Whirlpool Corporation. Руководство Whirlpool стремилось к расширению бизнеса за пределы США. Оно высоко оценивало выгоды получения по наследству ведущих позиций в Европе в отрасли, быстро охватывающей весь мир. Компания Whirlpool чувствовала, что сможет радикально изменить структуру издержек этого бизнеса, если будет поставлять компоненты по всему миру, скоординирует производство, сбыт и дистрибуцию по всем странам и линейкам продуктов и усовершенствует производство. Если бы это направление деятельности перешло к Whirlpool, она вложила бы средства в новые заводы и оборудование и перенесла бы свои передовые производственные процессы на европейские заводы.
Однако руководители высшего звена Whirlpool в отличие от руководства Philips испытывали меньшую уверенность в возможностях указанного бизнеса. Насколько сильным было положение этих девяти брендов в глазах потребителя? Останется ли сеть дилеров лояльной к этим торговым маркам перед лицом масштабных перемен? Сколько времени и денег потребуется на преобразование ничем не мотивированной федерации предприятий в рациональный и целенаправленный бизнес? Обе стороны производили подсчеты, однако значительные расхождения в их исходных предпосылках и разница в опыте работы на рынке давали в итоге оценки, которые не были и близко похожими. Разумная со стратегической точки зрения сделка терпела неудачу из-за разногласий в вопросе цены.
Подходящим решением оказалось совместное предприятие. В 1989 г. компания Philips предложила Whirlpool 53 % своего бизнеса по производству бытовой техники за 381 млн долл. вместе с опционом на покупку остальных 47 % в течение трех лет. Whirlpool сочла такое соглашение очень привлекательным: оно давало компании возможность узнать изнутри о реальном состоянии дел в подразделении бытовой техники и приступить к осуществлению планов совершенствования производства, прежде чем полностью принять на себя руководство данным подразделением. Компании Philips это совместное предприятие давало возможность доказать Whirlpool, что заявления Philips о стоимости указанного бизнеса соответствуют действительности.
Чтобы вдохнуть новую жизнь в этот бизнес, фирма Whirlpool незамедлительно произвела перемены. Она быстро импортировала технологии из других своих предприятий, находящихся за рубежом, разработала общие платформы и стандартизовала компоненты по всем заводам, сократив материально-производственные запасы на складах более чем на треть. Он выявила общих поставщиков по всем странам и наполовину урезала их суммарное число. Были развернуты общеевропейские рекламные компании, а подразделения продаж по всей Европе были объединены. При этом совместное предприятие удержало у себя лучших специалистов бывшего подразделения бытовой техники, мотивация сотрудников осталась прежней, а потребители и дилеры сохранили лояльность к торговым маркам. Совместное предприятие преобразовало бизнес в полное энергии и рентабельное дело.
Кроме того, Whirlpool извлекла выгоду из продолжавшегося участия Philips в этом бизнесе. Руководство Philips действовало как резонатор маркетинговых решений Whirlpool. Компания Philips поделилась с Whirlpool своими средствами поддержки, в том числе и ИТ-инфраструктурой, с тем чтобы дать Whirlpool время на приведение собственных систем технической поддержки в состояние рабочей готовности. В течение некоторого периода времени продукты Whirlpool выпускались под двойным брендом Philips-Whirlpool, что позволило Whirlpool такую роскошь, как использование широко признанных по всей Европе торговых марок Philips и одновременный постепенный вывод на рынок собственной торговой марки.
Whirlpool реализовала свой опцион в 1991 г., выкупив оставшуюся долю в 47 % за 610 млн долл., а Philips гладко вышла из этого бизнеса и даже на существенно более благоприятных условиях, чем если бы она просто выставила этот бизнес на аукционную площадку в 1989 г., – полученная ею надбавка к цене составила примерно 270 млн долл.

Комментирование и размещение ссылок запрещено.

Обсуждение закрыто.