Замаскированные продажи

.

В альянсах этого типа слабая компания объединяется с сильной, которая уже является ее прямым конкурентом либо станет им в будущем. Обычно более слабый игрок так и остается слабым, и его покупает более сильный участник союза. Подобные предприятия, как правило, недолговечны и редко существуют более пяти лет.


В реальном мире альянсу нередко продолжают уделять внимание, реализуя запасную стратегию в том случае, когда руководство не расположено продавать свою слабую компанию. И все же для акционеров, как правило, было бы выгоднее, если бы такую компанию продали с самого начала. Когда слабые компании полагают, что им необходимо завести дружбу с сильной компанией, им надо еще учесть и риск того, что такой альянс вполне может завершиться их поглощением. А для того, чтобы осознать это, нужно думать о выводе активов, а не о формировании альянса.
Для начала потенциальным продавцам следует искать партнеров, которые впоследствии оказались бы наилучшими для них покупателями. Такими партнерами скорее окажутся возможные конкуренты, а не дополняющие их партнеры, потому что прямые конкуренты лучше других способны создать максимальную синергию. У них должно быть достаточно наличных средств для инвестирования и поглощения. В совместном предприятии Siemens Allis Power Engineering компаний Siemens и Allis-Chalmers в области электросилового оборудования компания Siemens рассматривала этот бизнес как свою основную стратегическую область деятельности, обладала сильной технологией, была готова к инвестициям и хотела расширить свой бизнес в Соединенных Штатах. Компания Allis-Chalmers обладала сетью дистрибуции и сбыта, а также производственной базой, но она была ограничена в средствах для инвестирования в развитие новых технологий и продуктов. С учетом подобного сочетания качеств, как сказал один из руководителей компании Siemens, было неудивительно, что «в глубине сознания каждого таилось убеждение, что, как только совместное предприятие подойдет к своему логическому концу, Siemens окажется наиболее вероятным покупателем». И действительно, к 1982 г., через четыре года после создания этого альянса, Siemens увеличила свою долю в нем до 85 %. Полный его выкуп произошел в 1985 г. Впоследствии компания Siemens произвела дополнительные поглощения, чтобы создать в США бизнес с объемом продаж более 1 млрд долл.
Продавцам важно также понимать, что их рыночная позиция со временем будет ослабевать, и сразу договориться о явных условиях выхода из бизнеса, которые обеспечат его справедливую стоимость в случае продажи.
Эти условия с самого начала должны зафиксировать цену (или формулу ее расчета). Обычный подход – откладывать переговоры об оценке бизнеса до тех пор, пока продажа не станет неизбежной – недостаточен для защиты акционеров более слабой компании, потому что рыночные позиции, вероятнее всего, с течением времени сместятся в сторону более сильной компании.
Обычно мы не советуем вступать в «раскручивающийся альянс», если нет другого способа исправить положение или продать бизнес.
Компания Allis-Chalmers сознавала важность пунктов выхода из бизнеса в договоре о создании совместного предприятия с Siemens. По словам Ганса Деккера, бывшего вице-председателя правления компании Siemens в США, «условие выхода из бизнеса, которое оговаривало, что Siemens имеет право выкупить совместное предприятие по фиксированной формуле определения его цены в случае окончания альянса, было самым важным пунктом в соглашении. Если соглашение о создании совместного предприятия мы обсуждали в течение трех месяцев, то еще два месяца мы обсуждали условия выхода из бизнеса». В другом случае, когда компания – производитель промышленных покрытий образовала совместное предприятие с возможным покупателем, они заранее обсудили цену купли-продажи, исходя из начальной стоимости бизнеса и 50 % синергии, которую рассчитывали получить в результате.
Когда продажа возможна, альянс следует выстраивать так, чтобы бизнес, который предстоит продать, можно было бы легко выделить. В совместном предприятии Siemens и Allis-Chalmers, компания Siemens образовала самостоятельное подразделение, разместив штаб-квартиру альянса в Атланте, штат Джорджия, а не в Милуоки, штат Висконсин, где базировалась Allis-Chalmers.
Идея заключалась в том, чтобы определить четкие границы совместного предприятия по отношению к головным организациям с точки зрения привлеченных к участию активов, видов деятельности и людей. Чем меньше остается сложностей (таких как соглашения по внутрифирменному ценообразованию на услуги, предоставляемые «родителями» альянса), тем проще продажа.

Комментирование и размещение ссылок запрещено.

Обсуждение закрыто.